Zijn familiebedrijven minder formeel georganiseerd dan de zgn. ‘corporates’? Wat kunnen corporates opsteken van ondernemende families? En zijn familiebedrijven resistenter tegen crisissen? Jan Oosterlinck, Partner Family Business Advisory bij BDO, stelde zijn vragen aan prof. Pursey Heugens (Rotterdam School of Management) en drs. Hans Wilmots (UHasselt, voormalig CEO van BDO Belgium en CEO BioRICS).

Jan: Pursey, uit je recent onderzoek blijkt dat familiebedrijven minder formeel zijn georganiseerd op diverse vlakken van besluitvorming. Is dat een nadeel?

Pursey: “Aan de ene kant is er meer gelijkvormigheid en overlap tussen familiebedrijven en corporates dan we denken. Het is een mythe dat familiebedrijven, zeker in volwassen economieën zoals de onze, minder professioneel zijn georganiseerd dan corporates. Aan de andere kant zijn familiebedrijven minder schuw om hun eigenheid en identiteit te laten doorklinken in de keuzes die ze maken als management. Die informele managementpraktijken maken hen niet minder professioneel, maar zijn meer toegespitst op de specifieke situatie van de onderneming.”

Hans: “Familiebedrijven zijn in principe vaak minder formeel dan andere ondernemingen, maar dat maakt hen daarom nog niet minder professioneel. Dat onderscheid is belangrijk, want ook zij slagen erin om talent aan te trekken die deze specifieke professionele beweging meemaken en initiëren.

Jan: Familiebedrijven hebben een sterke visie, vaak zonder dat ze formeel op papier staat. Daardoor zien externen moeilijker welke inspanningen er worden geleverd. Zouden familiebedrijven hun visie meer moeten formaliseren?

Pursey: “Als onderneming vandaag moet je jezelf voortdurend legitimeren voor allerlei stakeholders. Overheden en autoriteiten zijn altijd op zoek naar geruststelling en zekerheden. Enerzijds moeten familiebedrijven natuurlijk legitiem zijn, maar ze nemen best ook de ruimte om hun eigenheid verder te organiseren. Anderzijds moet je in gesprek gaan met wetgevers en toezichthouders om te kijken of de huidige compliancedruk en manier van verantwoording wel de beste is. Iets wat nauwelijks gebeurt in Nederland terwijl familiebedrijven veel meer één vuist zouden moeten maken richting beleid om zo verandering op lange termijn mogelijk te maken.”

Hans: “In België is de situatie heel vergelijkbaar. Veel familiebedrijven hebben schroom om toe te geven dat er een aantal dingen foutloopt. Aan de buitenkant lijkt alles vaak rozengeur en maneschijn. Familiebedrijven leggen dus beter meer hun problemen eerlijk op tafel om op basis van dat ‘memorandum’ een soort belangenvereniging op te stellen om de overheden te overtuigen van de nood aan hervormingen.”

Een Belgische Private Stichting kan worden opgezet als een zogenaamd AdministratieKantoor (PSAK). Daarbij worden de aandelen van het familiebedrijf ondergebracht in een stichting, zodat alle beslissingen inzake de aandelen (verkoop, stemrechten op de algemene vergadering, …) in handen worden gelegd van het bestuursorgaan van de stichting. In ruil voor het krijgen van die aandelen, reikt de stichting certificaten uit die enkel recht geven op de vermogensvoordelen die voortkomen uit de onderliggende vennootschap(pen). Bovendien wordt de stichting onder bepaalde voorwaarden beschouwd als fiscaal transparant.

“Het grote verschil met de maatschap schuilt in de termijn”, legt Rutger Van Boven, Partner BDO Estate Planning, uit. “De stichting laat toe om het familiebedrijf te verankeren over meerdere generaties heen. Een PSAK kan immers voor een onbepaalde duur worden opgericht. Een maatschap daarentegen wordt meestal aangewend om de controle over het familiebedrijf gedurende een bepaalde termijn vorm te geven. Een maatschap die wordt opgericht voor een onbepaalde duur kan immers door elke vennoot worden opgezegd, zodat de hele constructie een maat voor niets is.”

Tot voor kort opteerden familiebedrijven vooral voor de oprichting van een Nederlandse stichting (de zgn. STAK). Die kende immers een lange geschiedenis. Vandaag ziet Rutger daar omzeggens geen reden meer voor. “Zo is een eenhoofdig bestuur vandaag ook mogelijk voor de Belgische stichting. Bovendien zijn de kosten om de dagelijkse werking te verzekeren van de stichting in het buitenland hoger. Ten slotte gaan de Nederlandse transparantieregels verder dan de Belgische.”

Meer weten over de pro’s en contra’s van een STAK of PSAK? Of aan welke boekhoudkundige, fiscale en administratieve verplichtingen een PSAK jaarlijks moet voldoen? Neem dan contact op met Rutger Van Boven, Partner BDO Estate: rutger.vanboven@bdo.be

Of bekijk de video waarin hij de ins en outs van de Belgische stichting toelicht.

Jan: Ondanks het ontbreken van formele processen en procedures blijken familiebedrijven uitermate performant, zowel financieel als op vlak van innovatievermogen en productiviteit. Wat kunnen grote corporate bedrijven opsteken van de familiebedrijven?

Pursey: “Goed informeel management gaat vooral over weten hoe je een cultuur managet en hoe je een waarde-onderneming creëert. Focussen op de langetermijndoelen die cruciaal zijn voor je onderneming en op de gemeenschappelijkheid en waarden die je deelt, is daar een belangrijk onderdeel van. Hierin blinken familiebedrijven vaak beter uit dan corporates omdat ze sneller vertrekken ‘van de keukentafel’ waardoor praten gemakkelijker is.

Om een cultuur gebaseerd op innovatie en inclusiviteit te creëren heb je ook cultuurdragers nodig. Geen interim-manager die even het zaakje komt redden, maar gevierde personen binnen de organisatie die de diepe wortels en waarden van het bedrijf kennen en kunnen uitdragen. Dat neemt niet weg dat familiebedrijven ook meer en meer ten prooi vallen aan ‘sloganomania’. Dit is vaak een gevolg van het samenwerken met een extern bureau dat de waarden van het bedrijf te snel wil kalibreren aan de huidige tijdsgeest.”

Jan: Hoe belangrijk is het documenteren van die familiewaarden?

Hans: “Het allerbelangrijkste is dat er vaak wordt gesproken over deze waarden, al dan niet onder begeleiding van een externe partij. Waar komen we vandaan? Waar willen we naartoe? Hoe pakken we dat aan? Waarden zijn het fundament van je hele verhaal. In familiebedrijven is het meestal makkelijker om extern talent in hetzelfde waardepatroon te laten functioneren omdat het bewaken van dit ‘waardepatrimonium’ hoger op de agenda staat dan bij grote corporates.”

Pursey: “Daarnaast is je waarden kalibreren aan de tijdsgeest cruciaal om ze in leven te houden. Onze maatschappij verandert sneller dan de waarden van een familiebedrijf. Dan moet je jezelf de vraag durven stellen: accepteer ik die discrepantie en vervang ik mijn waarden, of vertaal ik ze zodat ze opnieuw zeggingskracht krijgen voor de nieuwe generatie?”

Jan: Een blijvende uitdaging van familiebedrijven is het aantrekken van goede, vaak technische profielen. Op welke manier pak je dat creatief aan?

Pursey: “Een concreet voorbeeld hiervan zijn de grote corporates die bij ons aan de Universiteit van Rotterdam komen rekruteren. Daar zien we dat familiebedrijven toch een relatief beperkt zelforganiserend vermogen hebben om dat soort relaties met de academische wereld verder te ontwikkelen. Terwijl dat net dé plek is waar het broodnodige talent aanwezig is.”

Hans: “Ook al beginnen sommige studenten liever hun carrière bij een grote corporate vanwege de vele voordelen, toch stel ik vast dat er heel veel onder hen toch kiezen voor de cultuur van een familiebedrijf.”

BDO sloot een structureel partnership met het kennisinstituut GUBERNA om de governance in (familiale) kmo’s verder te professionaliseren Hiertoe worden gezamenlijke onderzoeken en seminaries opgezet om de concrete vertaalslag naar de praktijk te maken. Zo organiseren we o.a. twee opleidingsnamiddagen ‘Governance Mentoring voor kmo’s’ op diverse locaties.

Meer info vind je op www.guberna.be > Governance mentoring voor kmo’s.

Lees ook het artikel ‘Goed bestuur is geen optie meer’.

Jan: Assessments vormen in grote bedrijven een nuttig instrument om het potentieel van medewerkers en toekomstige ontwikkeling in kaart te brengen. Waarom doen familiebedrijven daar minder een beroep op?

Hans: “Het is vaak nuttig om het advies van iemand buitenaf te vragen, maar soms wordt de bal ook misgeslagen. Voor familiebedrijven is een assessment essentieel als er een volgende generatie klaarstaat om het bestuur over te nemen. Het helpt om dat proces te objectiveren en een evaluatie op te maken.”

Pursey: “Ondanks dat er volgens mij veel assessments van slechte kwaliteit worden afgeleverd, kan een externe blik de angel uit opvolgingsprocessen halen. Zeker als je de tool combineert met andere instrumenten om het proces goed te doen verlopen.”

Jan: De erfgenamen – of ‘NextGen’ – lijken vaak onvoldoende voorbereid om in de voetsporen van de ouders of familie te stappen. Nochtans is zo’n voorbereiding essentieel om problemen te voorkomen, toch?

Pursey: “Begin vroeg genoeg aan een opvolgingsproces en stel jezelf als familiebedrijf twee vragen: wie managet de onderneming? En wie onderhoudt de relaties met aandeelhouders en familie? Als je op de lange termijn wil blijven bestaan, moet je die dynamieken tegelijk durven aanpakken en niet één CEO alles laten doen op hetzelfde moment.”

Jan: De laatste jaren en maanden waren – macro-economisch en geopolitiek – woelig. De oorlog in Oekraïne, de energiecrisis, vertragingen in de mondiale bevoorrading van grondstoffen en materialen… Over welke troeven beschikken familiebedrijven om veerkrachtig te blijven? Waarom herstellen familiebedrijven sneller na crises?

Pursey: “Op korte termijn heeft elk bedrijf het moeilijk tijdens een crisis. Dat geldt ook voor familiebedrijven. Op de lange termijn wachten veel familiebedrijven langer met de afbouw van hun R&D-afdeling en ontslaan ze minder snel keymedewerkers. Daardoor kunnen ze sneller terugschakelen wanneer de recessie uitdooft en er nieuwe groene scheuten in de economie groeien.”

Hans: “Familiebedrijven beschikken over een soort snelheid, flexibiliteit en creativiteit die minder ingebakken is bij grote corporates. Door de aanwezigheid van informele managementpraktijken worden medewerkers meer betrokken en ontstaan er creatieve oplossingen die je minder bij corporates ziet.”

Jan: Tot slot, familiebedrijven krijgen vaak het verwijt dat ze overgekapitaliseerd zijn. Krijgen ze door de huidige economische turbulentie alsnog gelijk met hun conservatievere financieringsstructuur?

Pursey: “Dat klopt tot op een zekere hoogte, maar het is geen universeel recept. Toen met de kredietcrisis geld schaars was, hadden veel conservatief gefinancierde ondernemingen hier baat bij. Tijdens de COVID-19-pandemie was geld goedkoop en bleek dat een minder belangrijke rol te spelen. Familiebedrijven hebben wel het voordeel dat ze in tijden van crisis meer aandacht kunnen besteden aan het interne management terwijl CEO’s van grote ondernemingen zich dan vooral moeten focussen op het tevreden houden van de aandeelhouders.”