Wat is goed bestuur voor kmo’s?

Samen met BDO ijvert GUBERNA voor een professionalisering van de raad van bestuur bij kmo’s, omdat een duidelijk zicht op de rol en waarde van een raad van bestuur sterk kan bijdragen aan de slagkracht van de onderneming. Welke zijn de precieze taken van die raad van bestuur eigenlijk, en waarom is een goede raad van bestuur (of advies) noodzakelijk voor alle ondernemingen, ook kmo’s?

Voor wie praktische tips en inzichten wil leren over het goed bestuur van je kmo, organiseren de kmo-experts van GUBERNA en BDO “governance mentoring” sessies op maat van de kmo’er. We beginnen in Oost-Vlaanderen en Antwerpen.

Elke sessie omvat twee avonden met een gevatte opleiding, een praktijkgetuigenis van de bedrijfsleider die ons ontvangt, en concreet advies op maat van elke ingeschrevene onderneming. De sessies lopen van 16 tot 19 uur, met aansluitend een netwerkingmoment.

• Op 5 en 26 september gaat de eerste serie leeravonden door in Oost-Vlaanderen (05/09 bij Bostoen in Sint-Denijs-Westrem en 26/09 in de kantoren van BDO te Melle).
• Op 3 en 26 oktober organiseren we de tweede serie in Antwerpen (3/10 bij Van Moer Logistics en 26/10 in de kantoren van BDO te Antwerpen).

Om op die vragen te antwoorden zijn twee aspecten fundamenteel. Ten eerste moet je de rol van bestuurder situeren binnen de “bestuursdriehoek” van aandeelhouders, managers en bestuurders. Dat zijn drie verschillende rollen met elk hun unieke verantwoordelijkheden. Ten tweede moet je een goede greep hebben op de drie essentiële taken die de raad van bestuur vervullen binnen die bestuursdriehoek: strategie, monitoring en leiderschap. In dit artikel beschrijven we de positie van de raad van bestuur binnen de bredere onderneming, en gaan we dieper in op de drie kernrollen van een goed werkende raad van bestuur.

De raad van bestuur binnen de “bestuursdriehoek”

Een duidelijke scheidingslijn trekken tussen de rollen van bestuur, management en aandeelhouders heeft een sterk positief effect op het succes van een onderneming. Onderstaande figuur toont hoe ondernemingen aan de linkerzijde met zowel externe bestuurders als een externe CEO een veel hogere financiële waardering hebben dan de ondernemingen aan de rechterzijde waar de rollen van CEO en bestuur geconcentreerd bleven in de handen van de ondernemer-oprichter. Met andere woorden, hoe meer externe feedback ondernemers toelaten in hun beslissingen, hoe hoger de financiële waardering van gelijkaardige ondernemingen.

De splitsing tussen deze rollen is succesvol omdat het efficiënter is om, naarmate een onderneming toeneemt in complexiteit, de lasten en verantwoordelijkheden te laten dragen door meerdere personen. Alhoewel het in de startfase van een onderneming niet meteen mogelijk is om de drie rollen uit elkaar te halen, is het toch een goede denkoefening om als ondernemer minstens hetzelfde probleem te leren bekijken vanuit de verschillende invalshoeken van bestuurder, manager of aandeelhouder.

De bestuurder van een bedrijf is als de co-piloot van een chauffeur tijdens een lange rit. De chauffeur is de CEO en neemt tijdens de rit alle nodige operationele beslissingen binnen de krijtlijnen die zijn vastgelegd door de bestuurder. De bestuurder legt de eindbestemming vast, en berekent op voorhand hoe snel de chauffeur gemiddeld zal moeten rijden om op tijd op de eindbestemming aan te komen, net zoals het bestuur van een bedrijf bepaalt hoe hard het wil groeien om zijn doelen te bereiken. De keuze tussen snelweg om vlugger op de eindbestemming te geraken of binnenwegen om wegentol te vermijden ligt ook bij het bestuur. Net als een auto heeft een bedrijf brandstof nodig om te kunnen blijven rijden, en een bestuurder moet op tijd aangeven of er bijkomende financiële middelen nodig zijn om de strategie uit te voeren. Is vers kapitaal van aandeelhouders vereist of is krediet van de bank een betere optie? Risico's nemen tijdens het rijden is soms onvermijdelijk, maar een verantwoordelijke bestuurder zal die risico's permanent inschatten en waar nodig bijsturen om ongevallen te voorkomen. Je houdt tijdens een rit ook altijd de boordinstrumenten in de gaten - snelheidsmeter, toerental, waarschuwingslampjes – en naar analogie moet een bedrijfsbestuurder de financiële rapportage en andere succesfactoren nauwlettend opvolgen, en op tijd reageren als er een lampje rood flikkert.

De drie taken van de bestuurder

Zoals gezegd draagt elke oprichter van een nieuwe onderneming tegelijk deze drie petten van bestuurder, aandeelhouder en dagelijks manager. Je bezit de wagen (en bent dus hoofdaandeelhouder), je beslist over de eindbestemming en de op te volgen risico’s (als bestuurder), en je voert vervolgens de rit zelf uit (als dagelijks directeur). De grote uitdaging voor kmo-bedrijfsleider-oprichters is leren hoe ze toch de drie verschillende petten kunnen opzetten, en hoe die verschillende petten verschillende verantwoordelijkheden inhouden. De rol van bestuurder omvat drie belangrijke en duidelijk omlijnde taken: de bestuurder monitort de mogelijke risico’s (wettelijke, financiële), bepaalt de lange termijn strategie van de onderneming (de eindmissie), en neemt beslissingen over leiderschap zoals het delegeren van beslissingsbevoegdheden naar je medewerkers op het terrein.

Als je erin slaagt om naar hetzelfde probleem te kijken met de verschillende petten, wordt snel duidelijk dat die drie rollen elkaar in evenwicht houden, en elkaar kunnen versterken.

De voordelen van het leren opzetten van de bestuurderspet

Het is aangeraden om de rol van dagelijks manager te onderscheiden van die van aandeelhouder. Zo kan je voorkomen dat je teveel wordt geleid door persoonlijke of familiale financiële belangen in je beslissingen. De hoofdrol van de manager is het behalen van bedrijfsresultaten ten bate van alle aandeelhouders, niet enkel familieverwanten of vrienden. Qua eigendomsstructuur bezitten kmo’s meestal geconcentreerd of familiaal eigenaarschap. Dit neemt niet weg dat je kritisch moet kunnen stilstaan bij de rechten en verantwoordelijkheden van de verschillende soorten aandeelhouders en ervoor moet zorgen dat er een duidelijk en transparant proces bestaat voor besluitvorming, conflictoplossing en uitstapmogelijkheden.

Als je enkel de pet van aandeelhouder op hebt, ontstaat het risico dat je tijdens het onder controle houden van de kosten vergeet te investeren in de toekomst. Sommige kosten moet je vandaag maken om er morgen de vruchten van te plukken. Kmo's hebben misschien geen complex beloningsbeleid zoals grote bedrijven dat hebben, maar je moet toch de belangen van het management en de aandeelhouders op elkaar afstemmen door de beloningen te koppelen aan langetermijndoelstellingen en prestaties van het bedrijf, of door niet-monetaire stimulansen aan te bieden zoals erkenning, autonomie en leermogelijkheden.

Je scheidt ook best je rol van dagelijks manager van die van bestuurder omdat een manager moet focussen op alle kleine operationele details maar daardoor soms door de bomen het bos niet meer ziet. De bestuurder richt zich op onafhankelijke, objectieve en constructieve succescriteria voor het bedrijf op de lange termijn. Een goede bestuurder kan een charismatische of dominante CEO ook in toom houden. En de CEO moet leren openstaan voor constructieve feedback, lessen en opvolgingsplanning.

Kmo's hebben misschien (nog) geen formele raad van bestuur, maar ze kunnen toch baat hebben bij onafhankelijk advies of mentoren die externe expertise, feedback en begeleiding bieden aan de bedrijfsleiding. Je moet durven je te laten bijstaan. De meeste kmo’s hebben een nauwe relatie met hun accountant, en dergelijke externe experts zijn een eerste opstap naar een meer formele raad van advies. De samenstelling van zulk een raad van advies moet je ook regelmatig aanpassen aan de specifieke noden op het moment zelf van je onderneming. Goed bestuur is een dynamisch gegeven, dat je bijstuurt telkens de context van het bedrijf of jouw persoonlijke strategische voorkeuren veranderen. Een pas gestart bedrijf heeft nood aan een ander soort advies dan een bedrijf dat al een paar jaar goed draait. Daarom zullen bedrijven de samenstelling van hun raad van bestuur of advies ook regelmatig aanpassen aan de specifieke uitdagingen waar het bedrijf op dat moment voor staat.

Met genoegen nodigen BDO en GUBERNA alle kmo-ondernemers uit op onze sessies waarin we praktisch advies en nuttige tips delen over hoe je het bestuur van jouw kmo verder kan versterken.